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                      中化集团办公厅
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                      张宝红
                      编辑
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                    科学引领未来 协同创造价值

                    文/

                    张宝红 集团董事会秘书、办公厅主任

                    企业尤其是多元化企业只有做好内部协同,才能做好对外合作

                    习近平总书记提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念,为经济新常态下国有企业改革发展指明了根本方向。深刻践行五大发展理念,并以此作为打造世界一流企业的根本遵循,是中化集团深化改革全面转型的题中应有之义。当我们把目光聚焦在“协调发展”这一宏大命题时,协同是庖丁解牛的突破口。尤其是对中化这样一家业务有限多元化的企业而言,协同发展的内涵要义尤为深刻,探索空间更加广阔。

                    当今世界,既密切合作又充满竞争。所谓竞争,不是企业内部业务单元之间的竞争,也不是企业之间的竞争,而是企业集群的竞争。企业需要构建自身的生态圈,即内部做好协同,外部做好合作,维护好与政府、其他企业的合作关系。企业尤其是多元化企业只有做好内部协同,才能做好对外合作。

                    业绩好的企业往往协同做得好。中粮、华润、中信、五矿、平安,这五家体制不同、背景各异的优秀大企业,都不约而同地开展协同工作。各家企业协同工作的侧重不同,手段各异,但目标是一致的,就是通过协同达到共享资源、形成合力、提升效能、创新发展的目的。

                    中化为什么要做协同

                    中化集团内部开展协同工作的必要性在于:能源、化工、农业、地产和金融五大事业部,经营范围各异,盈利模式不一,事业部在谋求业绩突破和经营模式变更的过程中,势必需要集团给予关注和支持,而集团需要做的是主动挖掘这些诉求,积极协调集团内外部资源,帮助解决问题。中化之所以要大力开展协同工作,具体原因可从五个方面分析:

                    一是协同有指引。

                    “如果没有协同的话,多元化企业是没有道理的。”宁高宁董事长在湖畔大学授课时如是说。宁总多次强调协同的重要性,他指出企业内部协同首先是文化和理念上的,大家要目标一致,心要通,才能更深刻地理解到企业竞争的环境不仅要求人才的竞争,还要求人才合作、团队、组织整体协同性的竞争,业务协同性的参与竞争等等。他倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成各单元的经营目标,创造协同价值。宁总对于集团开展对外合作协同工作还作出批示:“办公厅开展协同工作,对促进资源共享、形成合力、促进业务发展和商业模式优化都有很大益处。”

                    张伟总裁在去年集团高层领导力培训研讨会上讲话中也提到:“集团应由各自为战向军团作战转变,必须致力于协同”。他要求在集团内部建立对外合作工作体系,共同推进此项工作。

                    二是外部有标杆。

                    我们对标的中粮、华润、中信、五矿、平安等五家企业,企业性质各异,业务背景不同,但都取得了很好的协同成效,其成功的共性因素可归纳为以下几点:

                    工作起点高。五家对标企业的协同工作均由集团主要领导发起并亲自推动,极大地提升了集团内各单位对协同工作的重视程度。

                    工作职责明确。五家对标企业均在集团总部层面成立协同工作主责部门(或在现有部门基础上扩充职能),同时要求SBU、BU及下属层级单位设置相应职能的对口部门。机构健全、架构清晰、职责明确是协同工作有效推进的保障。

                    制度健全。五家对标企业结合自身特点,逐渐摸索、总结并完善出一套适合自身协同诉求和业务特点的管理办法,经历了管理制度化—制度流程化—流程信息化的发展过程。

                    奖励到位。五家对标企业每年均对协同工作成果突出的单位进行精神和物质奖励,以此营造协同氛围,提升集团内各单位的参与度和积极性。

                    三是协同有基础。

                    从机构设置来看,中化集团国内业务布局广泛,在丝绸之路经济带沿线、海上丝绸之路重要节点、长江流域经济带、京津冀经济区、北部湾经济带和振兴东北老工业基地等“十三五”国家重点开发地区均有机构及产业布局。

                    中化集团在全国共有300多家经营机构,多集中在北京、上海、浙江、江苏、广东、山东等经济发达地区,在新疆、西藏、宁夏、陕西、贵州、内蒙古、广西等地区分布较少。随着国家区域经济协同发展政策的逐步实施,我们在这些区域将会迎来新的业务发展机会。

                    从与地方政府合作情况来看,中化集团已签署战略合作框架协议的省市(县)共计21个,主要分布在华东和华南区域,已开展合作的省份主要分布在东北、华北、华中、华东和华南区域。

                    从与大型企业(机构)合作情况来看,为配合中化集团发展战略,办公厅积极争取与大型企业(机构)的交流合作机会,通过签署战略合作协议的方式,互联互通,互利共赢,合作广泛惠及公司多个业务领域。

                    四是内部有呼声。

                    调研显示,各事业部均存在强烈的协同诉求,事业部层面已在有意识地开展协同工作,虽然机构名称各异、协同侧重不同、协同方法有别,但目的都是为了拓展经营空间、谋取发展资源、实现利益最大。

                    在调研过程中,我们也发现公司协同工作存在一些问题:协同意识有待提升、职责定位有待明确、工作机制有待加强。

                    五是协同有成效。

                    在中化集团,协同工作就像星星之火,虽然还未成燎原之势,但已初有成果,如广州南沙生命科学城、海南南繁科技城项目就是典型的例子。通过集团统筹协调、相关事业部密切配合,形成统一对外的合力,以集团名义分别与广州南沙政府和海南政府签署战略合协议,及时把握发展先机,为下一步更好地获取资源奠定良好基础。

                    中化如何开展协同工作

                    一是工作原则。

                    中化集团开展协同工作应遵循以下原则:

                    集团利益最大化原则。所有协同必须保证集团整体利益最大化,不得以任何理由损害集团利益和形象。

                    市场化原则。集团各事业部按照市场机制进行协作,同等条件下内部协同优先。

                    共赢原则。各事业部平等合作,在利益分配方面依据平等协商、互利共赢原则,在集团利益最大化前提下实现双赢或多赢局面。

                    优势互补原则。通过优势互补提升效率,创造协同价值,将多元化产业要素用好、用实。

                    考核引导原则。集团将引入协同考核机制,每年对协同效果突出的团队进行奖励,持续塑造协同文化,最终形成人人心中有协同的工作局面。

                    以“事”为先导原则。协同工作应以能够实现价值创造的“事”为先导,在事情的推动中不断获取经验,在经验成熟过程中不断复制。同时,在“事”的推动中,培养团队能力,逐步构建起符合公司实际情况的机制与流程。

                    以点带面原则。协同工作在起始阶段,应找到对集团业务影响大并能够实现有效突破的重点项目,集中力量对重点项目进行攻坚。项目成功后,总结成功经验并推广复制,将项目做成产品,形成以点带面的良性循环。

                    二是工作目标。

                    中化集团开展协同工作的目标是统筹集团内部关系,统一对外,最大限度地获取政府(外部)资源,实现集团利益最大化。

                    提升品牌效应。通过加强对内、对外协同联动,统筹协调各事业部之间及与外部政府部门和大型企业之间的交流合作,提升集团对外合作的整体品牌影响力,增强中化在国内外的品牌辨识度和知名度。

                    提升社会价值。把集团内关联性不强的业务板块联系起来,利用各自特点和优势,在集团层面加以串联和整合,形成1+1>2的效果,从而提升中化旗下各家公司的市场竞争力,降低市场拓展风险和成本,提升集团社会价值。

                    提升议价能力。在谋求与地方政府、大型企业合作或争取资源时,围绕单一资源的谈判或议价往往无法达到对方期望。利用中化多元化业务资源,架设多条利益交换渠道,将对提升整体议价能力起到很好的促进作用。

                    打造竞争新优势的创新举措。协同是在巩固既有市场的同时,用开放的眼光,更长远的战略思维深度开发市场,以协同促合作,以合作谋共赢。协同是降本增效的有效手段,更是集团打造竞争新优势的创新举措。

                    三是工作职责。

                    中化集团各单位开展协同工作的具体职责包括:

                    统一维护政府关系。建立集团与政府部门之间的直接沟通机制,整合集团内部资源,统一对外;及时汇总各事业部诉求,牵头与地方政府开展对接交流,组织签署战略合作框架协议,推动高层会晤;跟踪推动战略合作框架协议内容落地。

                    联合争取政策资源。掌握国家重点发展地区的政策信息动态,引导事业部对专业化信息进行分析,协助事业部对重要政策和商情进行争取;牵头组织与政府部门及大型企业的沟通交流,协调内部资源,统一对外磋商谈判,争取集团利益最大化。

                    积极促进业务发展。构建有办公厅和五大事业部共同参与的联席会议机制,为事业部搭建一个资源共享、信息融通、经验交流、凝神聚力的平台,提升中化的集团化协同作战能力;根据需要,主动策划集团领导与政府或大型企业的高层会晤,做好中化最高层面的协同,为中化业务发展提供最大力度的支持。

                    四是组织架构。

                    中化集团设立协同领导小组和协同工作小组。

                    协同领导小组由集团董事长宁高宁担任组长,集团总裁张伟担任常务副组长,集团分管领导、相关职能部门和事业部一把手担任副组长。领导小组负责集团层面重大协同事项的决策工作,必要时以参与会晤、交流拜访等形式协助促成协同工作。

                    协同工作小组由办公厅牵头,负责集团与外部政府机构、大型企业、商协会等的日常沟通联络及协同工作,以及集团内部跨事业部协同及单一事业部就重要事项需要集团层面协助开展的协同工作。

                    各事业部应在总部层面成立(或利用现有部门)协同工作办事机构,负责事业部内部、事业部对外及事业部与集团之间的协同工作。办事机构名称不限,但应有专职工作人员。事业部下属BU层面也应成立(或利用现有部门)协同工作办事机构,负责事业部内部跨BU、与事业部本部之间及与外部的协同工作。办事机构应由公司副总级领导分管,并有专职工作人员。

                    五是职责分工。

                    明确集团、事业部和BU职责分工,构建“集团层面搭好台、事业部层面唱好戏、BU层面落好地”的内在协同分工体系;落实事前、事中和事后具体任务,形成专业高效的协同方法体系。

                    具体而言,通过集团、事业部和BU之间的有效协调和密切合作,做到事前精准把握诉求、专业研判政策,事中统筹规划、高效谈判,事后严格监督、层层落实。
                    六是工作机制。

                    中化集团协同工作拟采用联席会议与高层会晤相结合的双轮驱动模式,推动各事业部开展协同工作。通过高层会晤为参与联席会议的各事业部解决经营问题,争取发展资源,拓展经营空间。联席会议是高层会晤的基础,联席会议定期由协同工作小组召集,及时征集各事业部协同诉求,将重要协同事项及时向协同工作领导小组汇报。

                    总之,对外合作协同工作是一项惠己、利人的工作,是以合作共赢为根本出发点,以集团、事业部和BU“搭台唱戏”为工作理念的创新实践。中化集团拥有对外合作协同工作的独特优势,我们拥有多元化的业务类型,五大业务板块各具特色并在各自领域具有比较优势,符合地方政府产业导入、科技导入的基本思路,但是五大业务板块的表面关联性较弱,相互之间的纽带作用不强。然而中化是一个有机的整体,是一个共生的家园,我们既要有百花齐放,也要有抱团取暖。在全球经济形势尚未完全向好、行业竞争愈发剧烈、政策调控越发严格的大背景下,我们必须适时调整策略,加强统一的对外形象,统筹内外资源,实现合作共赢。

                    对外合作协同工作也是根本性、开创性、长远性工作,办公厅愿与各事业部、BU共同努力,以科学至上的理念为指引,把握创新理念,运用协同手段,同舟共济,携手共赢,助力中化转型成为科学技术驱动的创新型企业。

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